Sin embargo, existía una silenciosa batalla entre lo que ordenábamos y lo que recibíamos. Entre otros fallos, el tiempo de llegada de los platillos fue excesivo, tuvimos que solicitar una bebida más de tres veces porque parecía que nunca la hubiéramos solicitado, el postre llegó diferente a como lo vimos en el menú y la promoción 2×1 en bebidas que nos fue ofrecida al principio, no aplicaba justo para el cóctel que elegimos en esa ocasión sin que se nos hubiera advertido.
Al momento de pagar la cuenta, el mesero visiblemente apenado, me hizo la clásica pregunta “¿desea agregar servicio?” y con sentimientos encontrados es que vino la reflexión que da origen a esta columna: ¿el vendedor pudo haber hecho más por mejorar nuestra experiencia o es una víctima más del sistema que no se enfoca al cliente?
Le cuento entonces sobre las múltiples ocasiones en las que el proceso establecido por las compañías o las marcas, simplemente complican la labor del vendedor y claro, con ejemplos que ocurren en el sector agrícola.
LOGÍSTICA Y FECHAS DE ENTREGA: Una de las “guerras” comerciales más cruentas, son aquellas que suceden en el momento en el que la llegada de un producto rompe con la promesa que el vendedor estableció con su cliente.
Es indispensable que las rutas y su seguimiento sean debidamente comunicadas al representante comercial para que éste pueda compartir información confiable a quienes confiaron en él, sin embargo, esto no debe de suceder hasta que algún atraso se ha presentado, sino de manera proactiva. No podemos ignorar que en algunas ocasiones son los propios miembros del equipo comercial quienes llegan a sobreprometer lo que logísticamente es imposible.
PROMOCIONES: Con el afán de crear ventajas competitivas y compartir beneficios con los clientes, buscamos lanzar un plan de descuentos por volumen y por compras en años consecutivos; si la adquisición de productos se hacía ininterrumpidamente, ellos accedían a mejores condiciones que un comprador de primera vez. Al momento de agregar otros dos factores a la propuesta como el método de pago (crédito y contado) y el plazo (si era en la siembra o en la cosecha), el plan era francamente imposible de explicar.
Posterior a la primera ronda de presentación de estos beneficios, la fuerza de ventas proveyó una consistente retroalimentación en el sentido de que la complejidad ensombrecía el beneficio, razón por la cual simplificamos el programa, entrenamos a los vendedores y mejoramos la estructura en los años subsecuentes.
LOS PRODUCTOS: En el sector agrícola, los insumos como agroquímicos o semillas, los contratos de compra del producto resultante de la cosecha, las herramientas de manejo de riesgo e incluso maquinaria o sistemas de riego, han sido previamente probados para generar la mejor experiencia posible a los clientes, sin embargo, hay un tema fundamental: el entrenamiento.
Pocos son los factores que el vendedor es capaz de controlar respecto del desempeño de los productos una vez aplicados o utilizados por parte de los agricultores, pero es básico entender que es justo la fuerza de ventas la cara de la organización frente a los clientes, razón por la que hacer implementaciones piloto, por ejemplo, es una forma de prepararlos para hacer una gestión eficiente de la post venta.
EL PRECIO: El punto de conflicto por definición es definitivamente el precio y es el vínculo de empatía más peligroso que se puede generar con los clientes. Es fundamental proporcionar razones de valor que respalden la determinación de un precio o el alza de este, sobre todo en una industria tan sensible a este factor.
Las áreas relacionadas a la determinación de precios, pero Marketing principalmente, deben enfocar tiempo a compartir argumentos llenos de claridad y transparencia de las razones que respaldan los niveles de precio que en ocasiones generan fricción con los clientes. Sin los argumentos correctos o ante la falta de objeciones potenciales, haremos muy complicada la de por sí retadora labor de los vendedores.
Finalmente recordemos que hay un debate siempre vivo sobre el rol que la fuerza de ventas debe jugar en el diseño de las propuestas comerciales, de lo cual le hablaré en una futura entrega.
Sembrando reflexión
No podemos eludir la altísima responsabilidad que los vendedores juegan frente al mercado y como parte de esta idea, es fundamental entender que todas las áreas de la organización somos responsables de la experiencia que nuestra marca o compañía puede entregar. Una buena recomendación es generar un tour de áreas a fin de sensibilizar a la fuerza de ventas en la labor de áreas de soporte y viceversa. Además de aleccionador, puede incluso resultar divertido.
Involucrarnos en lugar de culparlos. Respaldarlos en lugar de exponerlos. Entrenarlos en lugar de forzarlos a improvisar.
Comente esta columna en cualquiera de mis redes sociales y cuénteme qué tan fácil o complicada le hacen la vida a ventas en su organización.
