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Unilever gasta alrededor de US$ 7.100 millones al año en salarios
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Está explorando nuevas estrategias de conformación del sueldo
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Las empresas deben tener un buen sistema de evaluación de desempeño
Unilever en un monstruo corporativo que llega con sus productos a todo el mundo.
El grupo de origen británico-holandés se jacta de decir que el 98 por ciento de los hogares del Reino Unido tienen al menos uno de sus artículos en sus estantes. Algo que se puede extrapolar, en más o menos porcentaje, a todo el mundo.
Unilever es la tercera empresa por tamaño de UK, propietaria de marcas emblemáticas a nivel mundial como Axe, Dove, Hellmann’s o Knorr, entre cientos de otras.
Para sostener esa envergadura necesita empleados. Muchos empleados. El último dato de la firma es que suma 158 mil, con algo más de 7.500 de ellos en Gran Bretaña.
La mayoría son remunerados de la misma manera que a las personas en grandes empresas: reciben un salario fijo, una pensión y otros beneficios y un bono que depende de qué tan bien se desempeñen cada año.
Además, sus 14 mil ejecutivos también pueden participar en un esquema que puede duplicar el bono si lo invierten en acciones de Unilever.
Explica el Financial Times: por ejemplo, si un ejecutivo usa US$ 10 mil de su bono para comprar acciones, la compañía lo iguala con otros 10 mil en acciones que no pueden venderse por al menos cuatro años.
Todo esto es más o menos normal, nada disruptivo.
Sin embargo, Unilever está explorando otras estrategias para mejorar la productividad y la comodidad de sus asalariados.
Para Peter Newhouse, el jefe global de recompensas de Unilever, el sistema de salario fijo y beneficios únicos es “arcaico”. El responsable del área en la empresa británica piensa que sería mejor para los trabajadores y las empresas adaptar el pago de acuerdo a las necesidades de las personas.
El año pasado, la compañía comenzó un experimento en una parte de su plantilla que se basa en algunas preguntas: ¿qué sucedería si los empleados que cobran menos tuvieran la oportunidad de participar en el esquema de acciones que disfrutan los altos ejecutivos? ¿Y qué harían esas personas si también se les permitiera convertir más de su salario fijo y beneficios en un bono o, por el contrario, convertir más de su bono en pago fijo?
Para decidir, se seleccionó a 200 empleados en el Reino Unido, los Estados Unidos y Holanda. Algunos eran mandos medios y otros no tenían ninguna función de supervisión.
A cada uno se le dijo que podían unirse al esquema de acciones ejecutivas y luego, si lo deseaban, cambiar el saldo de su salario para tomar más o menos como bonificación.
¿Qué pasó? Hubo de todo. Por ejemplo, algunos decidieron poner todo el bono en el esquema ejecutivo de compra de acciones, aún teniendo sueldos bajos. Y todas las personas mejor pagadas buscaron más bonos.
Además, del personal con salarios bajos, la gran mayoría optó por más proporción de salarios fijos.
Unilever demostró una cosa: a las personas les gusta tener más alternativas de formas de pago, les gusta decidir según sus necesidades.
Y otra cosa se descubrió: las empresas no tienen un sistema confiable de evaluación del desempeño. “Nadie va a renunciar a un salario garantizado por una bonificación relacionada con el rendimiento si no confía en los gerentes para evaluar su trabajo de manera justa”, dicen en el FT.
Por ahora, Unilever no planea implementar el sistema en toda la empresa, porque supone una inversión enorme. Pero Newhouse asegura que van a seguir buscando formas de hacer que el pago sea más flexible.
“Estoy convencido de que cuando miremos hacia atrás desde el futuro la forma en que se paga hoy, diremos: Dios mío, ¿por qué hicimos eso tan mal durante tanto tiempo?”, dijo Newhouse.
