El modelo de reclutamiento apoyado por el “Head Hunting” (H.H), que se practicó desde mediados del siglo XX, hasta cerca de los primeros 5 años del siglo XXI (2005), ya no tiene nada que ver con el modelo actual y considerablemente tiene que ver con el impacto de la transformación digital.
La esencia del reclutamiento
Hay tres frases que a mi entender resumen de manera muy clara lo que significa la tarea del reclutador interno o externo, ver gráfico.
Así también hacemos énfasis en que es muy importante que el proceso de reclutamiento y selección se manifieste en una relación sólida entre:
- La empresa, representada por el reclutador (interno o externo) así como por el jefe directo, y,
- Los candidatos.
Bases del Head Hunting
El Head Hunting surge en los años 40´, 50´s, (siglo XX) como una actividad de elite para dar servicios de reclutamiento de ejecutivos a grupos empresariales con presencia internacional, esto debido a el desconocimiento y poca relación de esas organizaciones con el mercado de recursos humanos, y con los ejecutivos en países en los que iniciaban operaciones de negocio; esto mismo sucedía en el México de los años 50’ y 60’s.
En esas décadas del siglo XX, es cuando las grandes firmas de “Head Hunters” localizadas en USA deciden abrir operaciones en países de economías emergentes como México y en las cuales se visualizaba gran expansión. En ese momento comienzan a desarrollarse los head hunter mexicanos, apoyados y aleccionados por esas grandes figuras provenientes principalmente de la Unión Americana en donde esta actividad estaba muy desarrollada.
“Para que la cuña apriete tenía que ser del mismo palo”
Los head hunter en México entendieron que – para ejercer su actividad con éxito en tiempo y forma, y poder abordar a candidatos de Alto Nivel Directivo- tenían que darse a conocer escribiendo artículos, dando conferencias y participando activamente en los organismos profesionales, cámaras, clubs deportivos, de golf, lugares culturales y sociales; tenían que estar ahí, porque ahí se encontraban sus posibles candidatos, y tenían que desarrollarse para involucrarse con profesionales de un distinguido círculo social, profesional y cultural.
El Perfil “Head Hunter”
Una de las fortalezas más importantes del head hunter profesional, ha sido su gran habilidad y vitalidad para generar el llamado “Networking” y convertirlo en una red de contactos conectados casi de manera personal, lo que requiere una capacidad de relaciones públicas y humanas, con gran gusto por la gente, de esta manera el head hunter logra formar un gran y valioso capital de relacionamiento, lo cual no sólo implica crearlo, sino que hay que fortalecerlo día con día, y eso solo se alcanza por el arte de relacionarse y convertirse en referente en la vida física y hoy día en la digital. Todo esto lleva al “head hunter” a tener una red de contactos convertida en candidatos antes de necesitarlos.
Dónde se perdió el camino
Desde 1995 año en el que nos iniciamos de manera profesional, en esta noble tarea de reclutar personal (tal como le llama John Smith, en su libro Cazador de cabezas, el mejor “Head Hunter” en México), hay una gran variedad de vivencias reclutando personal, a nivel operativo, gerencial y directivo, incluso hay experiencias emocionantes en reclutamiento masivo, siempre trabajando con los principios de primero la persona, sea el cliente o el candidato. Hoy nos queda muy claro que el modelo de reclutamiento se ha transformado radicalmente. Por lo anterior es que reflexionamos para poder debatir y concluir si debemos seguir operando así o tenemos que replantear la relación entre los actores y el modelo de atracción de talento.
Argumentos de este desequilibrio en materia de reclutamiento digital
De los 10 principales problemas de las Organizaciones, uno de ellos es la selección de personal, los siguientes 9 se derivan de una mala selección de personal.
Primer argumento
Los maravillosos sistemas digitales de reclutamiento están siendo sub utilizados en algunos casos, y mal utilizados por una mayoría de reclutadores; se confunde el sistema digital de reclutamiento cuando se considera que es un fin en sí mismo.
En materia de reclutamiento seguirán existiendo en México, por varios años otras alternativas, considerando diversas variables relacionadas con la empresa (como podría ser la confidencialidad) con el candidato (en el caso de los llamados candidatos pasivos, aquellos que por diversas razones no quieren ingresar a internet), con el mercado de recursos humanos (en cuanto al perfil a buscar) y otras variables más.
Segundo argumento
Es que hemos confirmado que las empresas están exigiendo a los reclutadores explotar al máximo la funcionalidad de todas las opciones de la Web como lo son los motores de búsqueda (Google, Yahoo!), portales empleo genéricos (trabajar.com, Monster, Infoempleo), portales empleo verticales (específicos del sector Merca2.0), canales propios; web corporativa o la intranet, las redes sociales, Linkedin, Viadeo, Twitter, los portales en la Web de las universidades y escuelas de negocio, los agregadores de empleo, y los servicios tipo OCC, en donde el candidato sube y cuida su información cuando lo requiere.
Dicha explotación de los sistemas mencionados lleva al reclutador a querer hacer la tarea de atracción de talento gerencial, ejecutivo y directivo a través de estos sistemas, lo cual no está mal, lo que es atroz y hasta aberrante, es que se considera que estos sistemas por sí solos y únicamente posteando (publicando) la vacante, lograran cubrir su tarea con éxito, lo cual es falso.
Tercer argumento
Son importantes retos para el reclutador de hoy, a continuación, señalamos algunos:
- Hay varias posiciones nuevas (digitales) y no hay candidatos para cubrirlas.
- Las instituciones educativas no están cubriendo con sus planes de estudio los perfiles digitales que requieren las empresas.
- Los jóvenes egresados tienen como consigna personal el formar su propia empresa.
- La empresa ofrece a los candidatos sueldos muy bajos o fuera de un mercado ético y sin prestaciones.
- La empresa no ofrece seguridad a los candidatos, los contratan vía outsourcing, o con contratos temporales.
- La empresa no representa un atractivo para el candidato joven, que busca una empresa que le permita movilidad, horario flexible, desarrollo, estructuras planas, no desean jefes gurús, quieren guías, facilitadores.
Son varias preguntas que deberá contestarse el reclutador y su empresa para fortalecer la atracción de talento. Por su parte los reclutadores digitales deberán compenetrarse en el mundo digital, conociendo a fondo esta práctica, sin abandonar los principios del reclutamiento orientado a personas, convencerse en la importancia del reclutamiento digital como un medio, culturizándose y capacitándose y habilitándose en el noble arte del reclutamiento de personas, o el hoy llamado floridamente: “atracción de talento”.
La empresa deberá estar consciente de la urgente necesidad de iniciar un proceso de transformación digital sin olvidar el mundo físico, presencial, que circunscriba la labor más importante que es la de reclutar individual o de manera masiva, a personas, colaboradores, profesionales, que son el elemento más importante para garantizar el presente y futuro productivo y rentable de cualquier organización.
