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Prueba Uber un nuevo servicio de suscripciĆ³n integral

  • El nuevo servicio parece un seguimiento al Ride Pass, otro plan de suscripciĆ³n presentado el aƱo pasado

  • Durante su IPO, Uber perdiĆ³ mĆ”s de 627 millones de dĆ³lares en su primer dĆ­a en la bolsa

  • Capturas de pantalla de la nueva suscripciĆ³n dan a entender que el servicio tambiĆ©n incluye un seguro de viaje

Los servicios de suscripciĆ³n tienen varias ventajas por encima de los modelos pago-por-producto. AsĆ­, las marcas pueden fomentar a que se forme una lealtad hacia sus productos y ofertas. El modelo es particularmente popular en mercados como el streaming de contenidos. Sin embargo, lentamente se ha colado a otros segmentos, como el de ecommerce. Ahora Uber tambiĆ©n quiere traerlo a su modelo de negocio.

TechCrunch reportĆ³ que Uber estĆ” empezando a probar un nuevo modelo de suscripciĆ³n en San Francisco y Chicago. La tecnolĆ³gica ofrecerĆ­a descuentos fijos en todos los viajes en taxis compartidos, asĆ­ como entregas gratuitas en Eats. TambiĆ©n permitirĆ­a a los usuarios utilizar sus bicicletas y scooters gratuitamente. El plan tendrĆ­a un costo de casi 25 dĆ³lares al mes.

Nuevas formas de monetizaciĆ³n para Uber

Esta tecnolĆ³gica no es la Ćŗnica que ha pensado en un servicio de suscripciĆ³n para hacer llegar sus ofertas a un pĆŗblico mĆ”s amplio. Amazon, con su versiĆ³n Prime, lleva aƱos tratando de ofrecer un plan que, literalmente, ofrezca todo a los consumidores. Mozilla tambiĆ©n considera este modelo como una estrategia viable para diversificar sus fuentes de ingreso. Incluso Walmart y Burger King lanzaron estas modalidades en sus respectivos mercados.

Pero la decisiĆ³n de Uber, mĆ”s que para ofrecer nuevos conceptos a los clientes o fomentar el crecimiento de otras unidades de negocio, responde evidentemente a sus retos financieros. En su primer reporte trimestral como marca pĆŗblica, revelĆ³ que seguĆ­a desangrĆ”ndose en gastos. Es probable que la tecnolĆ³gica haya inspirado su estrategia en otras marcas, como Spotify. Si bien la mayorĆ­a de sus usuarios son gratuitos, las suscripciones son su fuente de ingresos.

Tal vez en Estados Unidos, donde tiene virtualmente cero competencia, el modelo de suscripciĆ³n podrĆ­a ser una buena adiciĆ³n a su oferta. Pero en mercados donde la movilidad estĆ” dividida entre varias marcas, como el caso mexicano, podrĆ­a no ser una idea tan efectiva. Entre mĆ”s opciones existen a los consumidores, menos dispuestos estĆ”n a comprometerse con una Ćŗnica marca. Y dado el calibre global de Uber, Ć©sta podrĆ­a ser la falla en su gran plan.

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