Estamos en vísperas de un nuevo año y de un nuevo ciclo comercial por el que varias empresas se encuentran en estos momentos planeando, preparando estrategias y acciones que los lleven a ganar un pedazo más grande de su mercado, con crecimiento en ingresos y rentabilidad.
Pretendo incrustarme en dicho estado mental de mis colegas mercadólogos para rescatar una herramienta de análisis, creada en un artículo de Harvard Business Review de 1979 por el autor Michael Porter. Se trata del modelo de ventaja competitiva o también conocida como el modelo de 5 fuerzas de Porter.

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La gente de Smart Insights hace una excelente interpretación y actualización de dicho modelo hacia nuestra dinámica actual, mismo que me gustaría desglosar:

Las cinco fuerzas del modelo consisten en las siguientes preguntas:

Fuerza 1 – Amenaza de nuevos competidores
Es de suma importante entender si nuestra marca o nuestro negocio es susceptible de tener nuevos competidores en el corto plazo, que tan fácil o complejo es iniciar un negocio competidor, cuál sería la inversión y las barreras legales que le impidan surgir. Nuestras acciones de mercadotecnia podrían modificarse hacia prevenir o bloquear el surgimiento de nuevos jugadores, pero solo podemos anticiparlo si nos hacemos esta pregunta durante el proceso de planeación.
Las preguntas son:
¿Cuál es la posibilidad de tener nuevos competidores en nuestro sector?
¿Qué tan sencillo es iniciar un negocio en esta categoría?
¿Cuáles son las restricciones legales o regulatorias?
¿Cuáles son las principales barreras de entrada?

Fuerza 2 – Poder de compra
Toda empresa tiene un poder de negociación como comprador, mismo que puede determinar su posición de mercado. Por ejemplo, el volumen de frascos para shampoo que puede comprar P&G vs. un competidor local le permite obtener una sustancial ventaja competitiva en costos, tan solo por la masa crítica. Dicha fortaleza puede determinar una postura competitiva, y es importante analizar dicho poder dentro de todas las empresas que nos compiten, para así plantear estrategias de prevención.
Las preguntas son:
¿Qué tan estructurados son los compradores?
¿Pueden los compradores disminuir drásticamente los costos en esta categoría?
¿Pueden los compradores de la competencia dictar nuevas reglas o términos en la categoría?

Fuerza 3 – Amenaza de productos sustitutos
Hemos visto varias empresas quebrar debido a que no dimensionaron el impacto de sus productos sustitutos (productos de otras categorías que satisfacen la misma necesidad). ¿Recuerdan los radiolocalizadores Skytel? Se preocupaban solo por su competencia directa y no vieron venir a las compañías de telefonía celular y sus mensajes de texto SMS. Ejemplos como el Walkman de Sony, las cámaras Kodak y muchos más fracasos recientes provienen de la falta de vigilancia hacia los sustitutos.
Las preguntas son:
¿Qué tan sencillo es encontrar alternativas para nuestro producto o servicio?
¿Se puede tercerizar o automatizar?

Fuerza 4 – Poder de Venta
Así como las empresas tienen un control o poder de negociación como compradores, también existe el poder de negociación como proveedores. Esto tiene alta relevancia en la cadena de distribución. Aquellas empresas que representan un porcentaje importante de las compras para un detallista, ya sea autoservicio o tienda departamental, tendrá mayores facultades para bloquear o disminuir el nivel de ventas de algún competidor, además de obtener otros beneficios, como exhibiciones preferentes, promociones, espacios, volumen, etc.
Es muy importante entender nuestra posición competitiva, pero como proveedores de la cadena de distribución, para entender claramente cómo proceder de manera inteligente.
Las preguntas son:
¿Cuántos proveedores existimos en el sector?
¿Existen algunos que tienen control sobre los precios? ¿Cuántos son y cuáles son?
¿Cuál es el poder de los proveedores al inicio de la cadena productiva?

Fuerza 5 – Rivalidad competitiva
Finalmente, es importante entender el nivel de dinamismo o agresividad competitiva que tiene el sector o categoría en el que nos encontramos, o en el que deseamos competir en el futuro.
Las preguntas son:
¿Existe un líder absoluto de mercado en este sector?
¿Cuántos competidores existen, y cómo se comporta su crecimiento reciente?
¿Qué tan sensible es nuestro sector ante la publicidad y las promociones?

El modelo que Porter creó en 1979 sigue vigente, y más que nunca será valioso hacernos estas preguntas antes de concluir un plan de mercadotecnia, con seguridad encontraremos áreas de oportunidad.