El paradigma imperante en estos días es “globalidad”: Imagen de marca, ejecuciones de marketing, contratos anunciante-agencias de comunicación, abasto, etc. Pero detengámonos a razonar por un momento y preguntémonos: ¿mi empresa está haciendo lo correcto con todas las decisiones que está tomando en nombre de la globalidad?
Empezaré recordando los pros de los programas globales de marketing expresados por una autoridad académica respetada en materia de branding: Kevin L. Keller (“Strategic Brand Management”. Pearson. 4ta Edición. Capítulo 14). Posteriormente haré algunas observaciones y recomendaciones.
Lo bueno en teoría
Las ventajas de los programas globales de marketing los resume Keller de la siguiente manera:
- Economías de escala en producción y distribución.
- Menores gastos de Marketing.
- Imagen de marca: credibilidad y prestigio.
- Consistencia de la imagen de la marca.
- Habilidad para compartir globalmente ideas rápida y eficientemente.
- Uniformidad en las prácticas de marketing.
Lo malo en la realidad
Las ventajas descritas por Keller me parecen correctas, pero algunas corporaciones pueden implementar estrategias de branding y marketing global, tomando en cuenta solamente los pros y no los contras expresados en la misma teoría del Keller; utilizan el hemisferio izquierdo de su cerebro (racional) para tomar decisiones que pueden tener sentido, desde el punto de vista financiero de corto plazo, pero que también pueden comprometer el éxito de las marcas a nivel local en el largo plazo.
Después de años de estar en contacto con ejecutivos de varias corporaciones globales, he detectado problemas y costos escondidos que no necesariamente están siendo vistos por los directivos globales o regionales; daré solamente algunos casos:
- Las supuestas economías de escala en producción y distribución global, implican altos niveles de complejidad que, en algunos casos, pueden estar generando faltantes de producto o reacción lenta ante retos del ambiente competitivo local. Por otro lado, pueden estar obligando a las afiliadas a adaptarse a lo que “abasto global” puede o quiere surtir, y no a lo que el mercado demanda en tiempo y forma.
- Los supuestos ahorros en gastos globales de marketing no siempre consideran que hay categorías cuyo marketing es más “globalizable” que otras; campañas de comunicación y ejecuciones globales pueden ser más adecuadas para tecnología o autos que para alimentos. En México, por ejemplo, la sopa se consume al principio de la comida (comida en México=almuerzo en Latinoamérica). En otros países, como Costa Rica, el consumo de sopa se hace fundamentalmente en las noches; lanzar ejecuciones latinoamericanas de sopa en México, puede estar totalmente fuera del contexto cultural.
- Usar agencias de comunicación globales, a través de contratos globales, efectivamente puede generar ahorros y una mayor transferencia global de ideas para las campañas locales, pero el desempeño de las afiliadas de estas agencias puede variar significativamente entre países. En más de un caso, los anunciantes tienen que recurrir a agencias locales para hacer programas rápidos y de calidad; teniendo que cargar con el costo de mantener a una agencia global inoperante que se siente amparada por su casa matriz.
- El forzar el uso de la marca global y eliminar o minimizar marcas líderes de la afiliada puede tener sentido para el gerente de marca global, pero también podría poner en peligro el liderazgo de la afiliada en las categorías de producto donde se implemente la migración; actualmente hay un caso muy interesante:
SC Johnson está promoviendo a Mr. Músculo en México como una marca especializada en “soluciones de limpieza” por tipo de manchas y por tipo de superficies, haciendo co-branding con sus marcas Windex, Drano y Pato (dejadas en segundo plano); la estrategia será correcta, a nivel local, si su participación de mercado y márgenes por categoría se mantienen o incrementan. El riesgo consiste en que Mr. Músculo fuera percibido por los consumidores como una marca generalista, compitiendo en categorías especializadas (limpiavidrios, destapacaños, excusados), y que se hiciera vulnerable ante marcas propias o más baratas. No sé si en un futuro eliminarán totalmente o mantendrán discretamente las marcas líderes originales. El futuro dirá cuál fue su estrategia final y los resultados.
Marca global no es lo mismo que liderazgo global de marca
El secreto para evitar la “miopía global” es que el CEO tenga un enfoque de orientación hacia el mercado y que logre alinear tanto a los responsables de las marcas globales, como a las áreas de apoyo global. Es decir, que por un lado coadyuven a lograr metas de estandarización y eficiencias globales y que, por otro, lo hagan satisfaciendo los requerimientos locales de las afiliadas y sus clientes.
La fórmula a implementar por globales y locales sería: globalizar todo lo que sea efectiva y eficientemente “globalizable”, es decir, maximizar el liderazgo y rentabilidad de las marcas globales y locales en cada uno de los países donde se compita, para lograr lo que Aaker define como liderazgo global de marca y no una marca global a ultranza.
Para concluir
- Lo peor que le puede pasar a una afiliada es que se le haga responsable de los resultados, teniendo que ejecutar estrategias globales que lo pondrán, injustificablemente, en desventaja frente a sus competidores locales.
- La marca global tiene todo el sentido del mundo, siempre y cuando tome en cuenta la perspectiva de los clientes, consumidores, competidores y contexto locales.
- La teoría del branding global puede hacerse realidad si el CEO genera una cultura de orientación al cliente (externo e interno) en las oficinas centrales, áreas de apoyo y marcas globales.
- Las afiliadas deben evitar el síndrome del “not invented here”.
Hasta la próxima semana.
