• Steve Jobs rompió con el mito de los gerentes multitareas y descubrió que el valor del enfoque radicaba en su potencial para desarrollar una inmersión en los detalles. 
• Las organizaciones basadas en gerentes y competencia interna tienden al fracaso, en cambio, Apple halló en la colaboración y el debate de equipo una mejor solución. 
• Mientras tanto, Elon Musk pidió trabajadores con características muy similares a las suyas, en términos de disposición ante los retos y hacer más con menos. Pero encontró la forma ideal para comprometerlos. 

Si algo tienen en común Elon Musk y la filosofía que, en su momento, implementó Steve Jobs en Apple, es que tienen una visión muy particular sobre la gestión de los recursos humanos, la conformación de equipos de trabajo y la forma en que se debe organizar una empresa.

Primero hablaremos de la disrupción que significó la llegada, en 1997, de Jobs para Apple. A pesar de que durante mucho tiempo las empresas han privilegiado la competencia interna de sus trabajadores como un medio para tener resultados crecientes en términos de ventas y otros indicadores, esta idea tiene sus límites. Mismos que fueron bien identificados por Steve Jobs cuando llegó a la presidencia ejecutiva de Apple.

Según un artículo reciente de la Harvard Business Review (HBR), cuando Jobs volvió a Apple reorganizó las cosas a una velocidad vertiginosa. Para empezar, se dio cuenta de que la empresa estaba organizada por departamentos. Y que estos departamentos estaban encabezados por gerentes que se dedicaban casi únicamente a sus respectivos intereses, sin comunicación con los demás. Esto implicaba una falta de integración de los objetivos superiores de la empresa y, además, un flujo muy deficiente de la información y las ideas.

Pero no solamente eso, también provocaba que cada respectiva gerencia peleara contra las demás para mostrar los mejores números a la dirección ejecutiva, destrozándose entre sí y, al mismo tiempo, destrozando a la propia compañía. Así fue como, en un solo día, Jobs echó a todos esos gerentes y obligó a toda la empresa a trabajar en conjunto como una unidad única y cohesiva.

Apple opera ahora sin gerentes convencionales: aquellos que controlan procesos completos, desde desarrollo de productos hasta las ventas. Esta nueva forma de organización corporativa llevó a Apple a ser, hoy, 40 veces más grande en términos de ingresos e hizo que pasara de contar con 8 mil empleados a 147 mil.

Las habilidades requeridas por cada aspirante

No obstante, a la hora de reclutar, los aspirantes a trabajar con Jobs, y todavía hoy con Tim Cook al mando, deben cumplir con tres características: una amplia experiencia, voluntad y apertura para debatir las ideas en colaboración con los equipos y, finalmente, disposición para la inmersión en los detalles.

Joel M. Podolny y Morten T. Hansen son miembros de la Apple University, respectivamente, y, en el artículo de la HBR, indicaron que Apple no es una empresa de “gerentes supervisando trabajadores, sino de expertos liderando a otros expertos”. Esto implica que, quien lidera un equipo, debe contar con amplia experiencia en las tareas para las cuales es contratado. Aquí no sirven los “grandes directivos” sino las mentes brillantes en cada área creativa, con amplia experiencia.

En cuanto a la disposición para la inmersión, Steve Jobs rompió con la creencia de que se necesitan líderes o personal creativo capaz de ser “multitareas” que estén en todo a todas horas y en todas partes. No. Steve Jobes descubrió el valor del enfoque (una cuestión que llevó incluso al desarrollo de una práctica: el mindfulness). Así que decidió pedirles a los líderes que decidieran específicamente una tarea o un área en la que quisieran enfocar toda su energía, talento, creatividad y, por supuesto, limitado tiempo.

Los pulpos multitareas, definitivamente, terminan enredándose y enredando todo. Y los beneficios del enfoque son dobles: primero, los líderes crean y confían en un equipo de expertos a los que puede consultar y obtener información valiosa y relevante sin necesidad de estarlos supervisando. En segundo lugar, capacitan a miembros del equipo para que se conviertan en expertos de sus propios intereses y lo hagan siempre inmersos en el detalle.

Convertir a los empleados en propietarios, el caso de Elon Musk

Mientras tanto, Elon Musk se dio cuenta de que requería un perfil específico de socio o trabajador: uno que acepte retos, en lugar de rehuir y que fuera capaz de hacer más cosas con una cantidad reducida de recursos; eso significa tratar de igualar a la competencia en ciertos indicadores, con menos presupuesto. Sin embargo, al mismo tiempo, se dio cuenta de que la única manera de lograr captar este tipo de talentos y generar esa actitud hacia el trabajo era “comprando” el compromiso de los empleados.

Así fue como Elon Musk decidió, de acuerdo con el libro recién publicado: Liftoff: Elon Musk and the Desperate Early, que sus primeros empleados contratados recibieran grandes cantidades de acciones. Esto provocaba que, por ejemplo, los empleados se esforzaran en idear procesos o productos que le hicieran ahorrar costos a la empresa y aumentar sus márgenes de ganancia. El resultado era que, al final del día, además de los salarios, el empleado que se esforzara recibiría parte de los beneficios extraordinarios provocados por cada innovación. Al mismo tiempo, si lo pensamos un poco, a los colaboradores les convenía también ayudar a sus compañeros a que sus ideas innovadoras tuvieran éxito; pues al final todo mundo salía ganando.

Escribiendo sobre esto, nos viene a la mente otra experiencia similar, donde los dueños de la firma decidieron reclutar una constelación de genios matemáticos, creando fidelidad a la empresa a través de un sistema parecido, y tal vez más increíble, al implementado por Elon Musk. Es el caso del Fondo de Inversiones Medallion, de la gestora Renaissance Technologies. Este fondo privado no admite a inversionistas externos, sino que únicamente gestiona el dinero de sus poco más de 300 empleados. La clave está en que, entre esos 300 empleados se encuentra auténticos genios de la física cuántica, las matemáticas o la ingeniería computacional y que todos ellos, al trabajar en la empresa, reciben participaciones de las ganancias que los algoritmos, creados también por ellos mismos, generan en el mercado bursátil. Cabe aclarar que el fondo del que hablamos es el único que ha logrado sostener rendimientos del 60 por ciento, en promedio, cada año, desde hace tres décadas.

Es decir, Tanto los trabajadores de Musk como los de Renaissance están vinculados de modo tal que cualquier cosa buena que hagan en la empresa valdrá totalmente la pena para sus bolsillos.