Primero que nada, quiero que sepan que soy un amante de la tecnologĆa. Los que me conocen personalmente o hemos colaborado juntos lo pueden corroborar. Mi ābackgroundā de ingeniero estĆ” presente y tengo que decir que se me facilita trabajar con la tecnologĆa, sistemas, programación, lo digital, etc. Dicho esto, creo que puedo aportar en un tema bastante Ć”lgido en nuestros dĆas: la excesiva tecnocracia manejada por algunos en el deporte.
La revolución digital ha proporcionado a los lĆderes deportivos un arsenal de herramientas tecnológicas y datos de gran alcance para mejorar sus estrategias de liderazgo, marketing y obviamente la gestión. Sin embargo, a medida que nuestra dependencia de la tecnologĆa y los datos, tambiĆ©n conocida como tecnocracia, ha aumentado, se ha planteado la pregunta: ĀæEs la tecnocracia el camino o es una carga pesada para las entidades deportivas? ĀæEstĆ” impulsando el triunfo o creando nuevos problemas?
La tecnocracia, en su definición mÔs simple, se refiere a la gestión y el control de las sociedades o instituciones por parte de una élite de expertos técnicos y teóricos. Suena y parece una solución ideal para cualquier industria incluyendo la deportiva, la del fútbol.
Parece bueno para el marketing deportivo y la gestión de clubes o federaciones. Y es que la teorĆa, los datos objetivos y el anĆ”lisis preciso pueden informar las decisiones y mejorar la eficiencia. Se suele decir que ālo que no se mide, no se puede mejorarā ĀæPero acaso esto estĆ” reemplazando aspectos mĆ”s sutiles y humanos del liderazgo en el deporte? ĀæEstĆ” dejando fuera ese lado āintuitivo, pasional y emocionalā que hay detrĆ”s del juego?
Una de las principales preocupaciones es que la tecnocracia puede conducir a una sobre- dependencia en los datos a expensas del instinto, la creatividad y el conocimiento tĆ”cito/prĆ”ctico. Los sports managers o los marketeros del deporte forjan su experiencia a travĆ©s de aƱos de trabajo y exposición al juego, desarrollando una intuición y un sentido que no siempre pueden cuantificarse. Es el enfrentamiento entre Moneyball y āLas Curvas de la Vidaā. Al confiar en exceso en la teorĆa y los datos, corremos el riesgo de desvalorizar estas habilidades, limitando nuestra capacidad para responder de manera flexible a los desafĆos
imprevistos o la gestión de intereses que suelen existir en la Industria Deportiva (hay demasiados stakeholders).
A este balance un tanto incoherente para los teóricos, le he llamado la tierra del āSi, pero no. No, pero siā. Es un dolor de cabeza para quien lo escucha. Y mĆ”s para los que hemos trabajado asĆ. Entonces, ĀæCuĆ”ndo sĆ? ĀæCuĆ”ndo no? Es el contexto quiĆ©n lo indica aunque pueda ir en contra de la teorĆa o de los datos. Y eso hace que a veces, el liderazgo se vea como ābipolarā. Y eso es algo que vas aprendiendo a calibrar con el tiempo. La calibración de contextos deportivos es algo que no se enseƱa tan fĆ”cilmente, se tiene que vivir. Y lo mismo pasa en otras situaciones de la vida.
La obsesión con la teorĆa, datos y tecnologĆa puede tener otro efecto secundario no deseado: distraer al management del enfoque en las relaciones humanas. Las interacciones con los jugadores, staff, fans, patrocinadores en general son vitales para el Ć©xito de cualquier entidad deportiva. NingĆŗn algoritmo (hasta el momento) puede replicar la conexión humana autĆ©ntica ni captar las sutilezas y matices que estas relaciones aportan.
AdemĆ”s, la dependencia de la tecnocracia puede generar una falta de transparencia y una despersonalización de las decisiones. A medida que los sistemas se vuelven mĆ”s complejos, pocos pueden entender completamente su funcionamiento, creando una cultura de “caja negra”. Esto dificulta el aprendizaje cuando las cosas salen mal, ya que la lógica detrĆ”s de las decisiones se vuelve inescrutable. āLa teorĆa diceā¦ā, ālos datos seƱalanā¦ā, āla investigación de mercado indicaā¦ā se vuelven lugares comunes de seguridad, pero que no siempre son el camino a seguir. He escuchado estas frases muchas veces y he visto como han costado millones de pesos en campaƱas fallidas o en decisiones desastrosas al paso del tiempo.
La industria deportiva tiene sus propias caracterĆsticas. Pensando en Mercadotecnia Deportiva, Organización de eventos deportivos o bien, gestión de Patrocinios, se necesita conocer los entresijos emocionales y de valores que implica el deporte. Tener bases es fundamental, pero tener una especialización es clave. Algunos seƱalan que existen al menos 81 ātiposā de Marketing y no hay nadie que pueda ser especialista en todos. AsĆ como hay especialistas en marketing polĆtico, marketing social, marketing cultural, marketing mĆ©dico, hay especialistas en marketing deportivo y los que lo practican tienen una
sensibilidad especial proveniente de un solo punto: la afición/pasión por el juego. No he conocido, hasta el momento, algún mercadólogo deportivo que haya emprendido este camino cuyo origen no provenga de la pasión por un equipo, un deporte.
Todo lo anterior, no quiere decir que debemos descartar la tecnologĆa, la teorĆa, las bases. Se debe equilibrar la tecnocracia con el toque humano. Debemos recordar que, en su esencia, el deporte es un fenómeno humano, impulsado por las emociones, las pasiones y las relaciones de unos con otros, de tener el objetivo comĆŗn de ganar. Los datos y la tecnologĆa son valiosas herramientas de trabajo y soporte, pero no deben reemplazar la intuición, el juicio y la empatĆa que solo puede aportar el factor humano. Y todo esto responde a una correcta valoración del entorno y un profundo conocimiento del juego.
Es esencial reconocer tanto las oportunidades como los desafĆos que la tecnocracia presenta para el marketing deportivo y la gestión de entidades deportivas. Si bien los avances tecnológicos y el uso de datos pueden mejorar la eficiencia y la precisión, tambiĆ©n pueden crear problemas si se les permite eclipsar el toque humano. Al final del dĆa, es el espĆritu humano lo que mantiene vivo el corazón del deporte, y debemos esforzarnos por preservar ese espĆritu en nuestra bĆŗsqueda de la victoria.