Recientemente me encontré con dos experiencias totalmente contrarias a la manera de aproximarnos a una venta compleja, entendiéndose ésta por algo que un comprador no sabe cómo comprar o de lo cuál no sabe cómo abstraer el componente de valor agregado para poder compararlo con más proveedores.

En la primera enviamos una presentación con una hipótesis sobre el valor que podíamos aportar desde el primer acercamiento y cómo nuestro expertise podía resultar en un diferenciador debido a la sinergia entre diferentes áreas del negocio, resultando en una propuesta completa que promete resolver un problema que ya se suscitó en sus campañas anteriores debido a la mala elección de plataformas. El cliente de inmediato encontró la manera de entretejer nuestros servicios de una manera más adecuada de lo que pudimos hacerlo nosotros mismos ya que conoce su operación mejor. Las siguientes tres reuniones nos encontramos con que juntos estábamos elaborando su propuesta a la medida de lo que requerían y buscando cómo anticiparnos a los obstáculos que se podrían presentar, ahorrar costos y mejorar el retorno de inversión de las actividades propuestas.

En la segunda experiencia, respondimos a un requerimiento puntual, envuelto en una subasta con costos por unidades muy definidos por metro cuadrado y tablas pre-diseñadas con formularios que, conforme íbamos llenando veíamos como perdía color nuestro logotipo y fuerza nuestra Visión corporativa. La consigna era aprender a emplear una nueva manera de adaptarnos a su sistema de compras, el día de la subasta competir con varios proveedores conectados al mismo tiempo respondiendo a sólo dos tipos de preguntas, ¿Qué tan más barato? y ¿Qué tan mas largo el plazo de pago de medio año?. ¿En realidad a eso tenemos que reducir todos nuestros esfuerzos? El día llegó y cada vez que alguien accedía a un descuento mayor, aparecía uno nuevo en ambos sentidos. Es fácil imaginar el desenlace, el proyecto se lo llevó el que menos diferenciadores podía ofrecer a su cliente, el dispuesto a todo con tal de sumar esa marca a su portafolio aún perdiendo dinero, arriesgando el proyecto en tiempo y calidad. Tal vez una estrategia de éste tipo funcione por un tiempo a un conglomerado internacional para ahorrar dinero, pero no a largo plazo por que habrá perdido la valiosa oportunidad de desarrollar a sus proveedores, ayudarlos a ofrecer mejores productos y servicios que al final contribuyan a la experiencia de marca del comprador subastante.

Por otro lado, no todo es culpa del sistema, desde la trinchera del proveedor, estamos acostumbrados a preguntar a nuestros clientes “Cuál es el presupuesto asignado a X o Y Proyecto”, la razón puede ser justificable en la medida en que no queremos trabajar en balde -en el mejor de los casos- sobre una propuesta que se salga del presupuesto que un cliente tiene asignado, para posteriormente volver a cotizar. Pero en esa aproximación al problema de un prospecto de cliente hay un valor que podemos perder de vista. El hecho de que un cliente tenga un presupuesto asignado, obedece muchas veces a que hubo una planeación a una necesidad anticipada y un retorno sobre esa inversión esperado previamente. Pero existen también otras señales escondidas cuando nos encontramos con un presupuesto asignado, aunque cada industria se encuentra en una etapa diferente mercadológicamente y cada caso es distinto.

La más peligrosa para nosotros es que llegamos tarde y algún competidor previamente diseñó una solución, le puso un precio y el comprador está buscando soluciones similares a un menor costo, al llegar a tal punto en una matriz de decisión, el tomador de decisión ya está dispuesto a tomar una acción específica sobre un problema específico, ya consultó con las demás direcciones o gerencias involucradas en el problema a resolver y existe una conciencia sobre el costo implícito en no resolver dicho problema y tal vez, sobre el valor o impacto financiero que tiene el solucionarlo o tomar una decisión; generalmente esa acción debe tener un impacto positivo en sus costos, o producir una fuente de ingreso adicional. Entre más tarde lleguemos, más difícil será establecer un criterio preciso sobre la inversión. Por último, debido a que es muy probable que el presupuesto no sea un reflejo exacto de los requerimientos del cliente, es poco probable que podamos preservar el nivel óptimo de la inversión, lo que posteriormente obrará en nuestra contra al no poder otorgar un retorno óptimo de la contraprestación que estemos recibiendo por el proyecto, si es que aún logramos ganarlo siendo el más barato, o al menos no el más caro.

Este método convencional es irrelevante en una venta profesional, ya que los presupuestos raramente están escritos sobre piedra. Una compra generalmente es una inversión, y las inversiones fluyen hacia la opción que ofrece el mejor potencial de retorno. Cuando se realizan decisiones de compra con calidad, los presupuestos serán susceptibles de ser creados o alterados por quien es la víctima mayormente impactada en una decisión de compra en cuanto a su desempeño, sobre todo cuando no queda al descubierto lo costoso que fue no haber tomado acción anteriormente. Supongamos que un comprador tiene la encomienda de comprar un material que forma parte de su cadena de suministro, y que nosotros vendemos un componente más caro que los incluidos en el comparativo elaborado por el comprador, pero resulta que nuestro componente representaría la oportunidad de entrada a otro tipo de clientes que usualmente no consideran a la empresa de nuestro cliente, por no desempeñar una función específica, y los vendedores de la empresa de nuestro cliente evitan ese tipo de negocios para no ser rechazados. Ese costo de oportunidad debe ser relativamente fácil de calcular.

¿Qué tal si entendiéramos mejor el negocio de nuestro cliente y cuantificamos ese valor de la mano con los vendedores de nuestro prospecto? ¿Qué tal si sabemos comunicar de una manera clara y transparente el beneficio que tendría el solucionar ese problema empleando cifras de nuestro cliente en cuestión? ¿Qué tal si nos entrevistamos con el más alto encargado de las finanzas de la empresa de nuestro prospecto y diseñamos una solución a su medida, que contemple un valor o impacto financiero de la mano con él? Nuestra meta debe ser crear el criterio de desempeño de inversión de nuestra solución de la mano con nuestro prospecto, bajo el cuál se debe basar un presupuesto, asignar un valor a la inversión y respetar o mejorar el retorno que esperan recibir de ello. Por supuesto, no es para todos ni es tarea fácil, muchos factores se tienen que alinear, estar en una industria correcta, con un grado de innovación arriba del promedio, contar con una organización enfocada en la satisfacción del cliente y no sólo en la reducción de costos, estar dispuesto a ampliar la duración del proceso de venta y estar dispuesto a renunciar a un cliente si no es lo que esperamos.

Cuando somos nosotros quienes fijamos las expectativas de la inversión junto con nuestro prospecto eliminamos casi por completo cualquier objeción que pueda existir sobre el costo de nuestro producto/servicio, ya que sabemos de antemano que es un ejercicio financiero realizado a la medida de sus expectativas y con su apoyo y cifras específicas. Llegar a ese punto nos puede tomar años de cambios internos, pero puede muy bien valer la pena hacerlo. Las ventas pueden ser realmente complejas y envuelven muchos factores para mantener a una organización con un flujo de efectivo permanente. Por supuesto, la primera experiencia de la que hablaba al principio tuvo un desenlace feliz… respecto a la segunda experiencia, sigo buscando si en algún resquicio de mi tarjeta de presentación dice algo como “soluciones genéricas sin valor & forzadamente comoditizables S.A. de C.V.”