“¿Por qué debo cambiar lo que me ha dado éxito en los últimos 10 años?” fue la pregunta que quienes somos responsables de la construcción de la estrategia de los próximos años, nos comprometimos a contestar con la consigna de ponernos en la piel del equipo comercial, esto con el fin de proporcionar las razones para creer en este proceso pues como decía un buen mentor de negocio, los procesos trascendentes siempre deben establecerse “por la buena” y sin imposiciones por más direccionales que se conciban.
Y esta es solo una anécdota que ejemplifica la batalla habitual entre el corto y el largo plazo y de las múltiples barreras que pueden encontrarse en los procesos de construcción estratégica. De eso trata mi colaboración de hoy con un guiño al AgroMarketing, que es el adn de este espacio.

Sin equipo dedicado: En el campo, la centralización del proceso de toma de decisiones es común, sin embargo, empiezan a despuntar aquellas agrícolas que, por su tamaño, priorizan funciones clave y establecen departamentos de asesoría técnica-agronómica, compras y administración, sin embargo, la construcción de la estrategia a mediano o largo plazo es aparentemente una materia opcional.

Pero no crea que esto sucede como consecuencia del tamaño de la operación de estos emprendedores que a la postre se transforman en empresarios, no. Esto ocurre también en las empresas que, al no tener un equipo pensando en el estatus futuro, habitualmente “compite” con la operación del día a día pues son los mismos equipos intentando ejecutar tanto en corto como en largo plazo. ¿Le suena familiar?

Resistencia al cambio: Imagine por un momento al entusiasta agrónomo recién egresado de la universidad y que trata de contribuir en la productividad del rancho de su abuelo. Le propone implementar prácticas sustentables que le permitirán disminuir la huella de carbono y monetizar esos cambios… pero en la próxima década. Ya se imagina la respuesta.
Si usted siembra una semilla de un cultivo como maíz o trigo, verá el resultado en unos meses y si bien los ciclos agrícolas demandan paciencia, esa experiencia no siempre facilita el entendimiento para la incorporación de innovaciones que rompan el status quo, por lo que resulta valioso regresar a la pregunta con la que inicié este texto: “¿Por qué debo cambiar lo que me ha dado éxito en los últimos 10 años?”.

Vivir con las consecuencias: Una de las críticas más recurrentes hacia las empresas de consultoría externa es que sus planteamientos pueden llegar a ser parciales puesto que ellos no se harán responsables de la implementación ni de sus resultados, sin embargo, suele ser igualmente retador cuando el seguimiento es interno pues nos enfrentamos a otra circunstancia: los cambios de estructura.

Sin generalizar, resulta natural que exista rotación en las posiciones de la organización que son responsables de estructurar una estrategia, implementarla, medirla, corregirla y comenzar de nuevo, y si bien las causas de estos cambios pueden ser múltiples como las oportunidades de desarrollo, bajas inesperadas o falta de planeación, lo que debe anticiparse es la manera en que el seguimiento se impone.
Piense usted que, por un lado, una estrategia tiene un ciclo de aproximadamente 5 años para ver resultados sostenidos, la permanencia en un rol de estrategia puede rondar los 3 años (debo decirle que en este último punto no hay un consenso al respecto en las distintas fuentes que han sido consultadas).

Sembrando Reflexión

Es impensable que todo el equipo esté pensando en la estrategia y el futuro porque entonces faltará atención a la operación que es la base de un negocio que necesita funcionar y generar beneficios para los clientes y ganancias para los accionistas, sin embargo, mi intención es analizar si invertimos adecuadamente en incrementar las capacidades internas para elevar el pensamiento estratégico.
Me encantará saber lo que piensa en @soyjuanbecerril … nos encontramos muy pronto.