«Nada es más terrible que la ignorancia en acción» – Johann Wolfang von Goethe.

Todo el mundo habla de la franquicia como un negocio probado y un modelo de negocio con un menor riesgo, resultado de operar al amparo de una marca posicionada y una empresa que me enseñará sus secretos y su modus operandi (su receta secreta). Sin embargo, yo considero que el éxito del modelo de franquicia se basa en el compromiso, el compromiso que hace el dueño de la marca de compartir sus secretos y su modelo de negocio al Franquiciatario, y el compromiso que hace el Franquiciatario de cumplir y hacer cumplir los secretos y estándares del Franquiciante.

Es la franquicia entonces por definición una licencia de uso de marca que es otorgada a un tercero y que viene acompañada de una transmisión de conocimientos; en el artículo 245 de la Ley de la Propiedad Industrial se menciona “existirá franquicia, cuando con la licencia de uso de una marca, otorgada por escrito, se transmitan conocimientos técnicos o se proporcione asistencia técnica, para que la persona a quien se le concede pueda producir o vender bienes o prestar servicios de manera uniforme y con los métodos operativos, comerciales y administrativos establecidos por el titular de la marca, tendientes a mantener la calidad, prestigio e imagen de los productos o servicios a los que esta distingue”, de la cual rescatamos el tema de transmitir conocimientos técnicos a un tercero con la finalidad de que todos hagamos lo mismo dentro del mismo sistema de trabajo.

¿Para qué franquiciamos el negocio en primera instancia? Para dejar de operar todos los días, para hacer crecer la marca, para que otros operen en territorios en donde yo no quiero o no puedo operar. ¿Qué caso tuvo franquiciar la marca si tu operación va a verse afectada por gente que no hace las cosas como tú quieres que se hagan? Es importante antes de iniciar el crecimiento bajo cualquier formato, tener estandarizada la operación mediante un programa efectivo de capacitación y un equipo especializado que lo lleve a cabo.

¿Como lograr que cada unidad funcione de la misma manera? ¿Qué implica transmitir conocimientos técnicos para que la persona que los aplique haga todo igual que lo hacemos nosotros en nuestras unidades y que son la base de nuestro éxito? Lo primero es trabajar en un manual de operaciones que sea “la biblia” de la operación diaria y que incluya 5 grandes áreas: la administración, el capítulo específico de nuestro negocio (por ejemplo, el café), las rutinas operativas, el mercadeo del negocio incluyendo las redes sociales y el capítulo de entrenamiento en la unidad. Dicho sea de paso, este gran documento es recomendable que lo trabaje un equipo externo y/o un equipo dedicado de tiempo completo a esta tarea que puede ser extenuante. Este equipo debe saber por supuesto de la operación diaria pero también requiere habilidades especiales de análisis, redacción y procesos. En alguna ocasión me preguntaron mi opinión respecto de ¿Que es mejor, un experto en la elaboración de pizzas a quien le enseñemos de análisis de procesos y/o un ingeniero industrial que le enseñemos a hacer pizzas? Por supuesto mi respuesta fue el segundo.

Un tiempo estimado para realizar este trabajo puede ser de 6 meses a un año dependiendo del tamaño de la operación y por supuesto dependerá del tamaño de la empresa y del giro de negocio que estamos documentando. Un restaurante tendrá mayor cantidad de procesos que una farmacia y una cadena de 100 pizzerías con un centro de distribución, una fábrica y un sistema de información robusto; versus una cadena de farmacias que no tiene transformación de productos.

Caminito de la escuela… Una vez que tengamos nuestra biblia armada, es momento de definir el programa de capacitación en donde resulta fundamental entender el tema de la andragogía (el estudio de la forma en que aprenden los adultos) y de temas tan importantes como la gamificación (el aprendizaje basado en juegos). Hay que identificar el perfil del personal que vamos a capacitar y sus motivaciones para aprender; hay que entender que los adultos no aprenden igual que los niños por lo tanto debemos establecer muy bien el lugar y los tiempos en que realizaremos dicha capacitación, te recomiendo que lo hagas dentro de horarios de trabajo.

Es momento de transformar nuestro manual de operaciones en materiales (juegos, videos, presentaciones, ejercicios, casos) que nos ayuden a transmitir lo que queremos de la manera más simple posible, con el lenguaje adecuado y por supuesto con las personas capacitadas para realizar este trabajo. Define los temas de cada puesto, los tiempos que llevará dicha capacitación y el paquete para cada programa. El paquete de cada programa-puesto se compone del manual del instructor, el material del participante (su manual transformado en dibujos o lo que mejor funcione, su cuadernillo de trabajo con sus ejercicios), el examen, el método de evaluación y tu material de apoyo para tu curso y por supuesto un aula de capacitación totalmente equipada para la tarea. Te sugiero que utilices las mañanas para realizar estas actividades.

Existe la capacitación inicial, cuando un colaborador inicia a trabajar en la empresa y la capacitación continúa a lo largo de su permanencia en la empresa. Lo bueno es que hoy en día existen plataformas educativas que nos permiten llegar con nuestros programas de capacitación a una gran cantidad de colaboradores en diferentes ciudades y/o países, y hacer un seguimiento de su avance. Recuerda que en franquicias una de las penalizaciones más comunes se presenta cuando el Franquiciatario tiene trabajando en la unidad personal que no haya cumplido con el programa de capacitación del Franquiciante, por lo que debemos trabajar muy duro para brindar las herramientas a cada unidad que garanticen que los materiales de capacitación siempre se encuentren disponibles independientemente del tema geográfico, y que sea evaluable y auditable.

7 puntos importantes para desarrollar una escuela de capacitación efectiva.

1. Define cada actividad. No requieres un manual de 8000 páginas, solo define como se hace cada actividad dentro de la operación diaria de la manera más sencilla posible.
2. Define quien hace cada actividad. Cada persona dentro de la operación tiene una responsabilidad y es muy importante que cada colaborador tenga claridad de cuál es esa responsabilidad y no dupliquemos actividades y/o existan actividades no asignadas.
3. Define el perfil de la gente que va a hacer dicha actividad. No es lo mismo capacitar a un chavo de una cafetería que a una dama mayor de un Sanborns. Cada concepto de negocio es diferente y requiere perfiles de puestos definidos y que vayan de la mano para cumplir con las actividades descritas. Esto incluye nivel educativo, nivel socioeconómico, etc.
4. Define el programa de capacitación. Temas, puestos y tiempos se convierten en un programa de capacitación por cada puesto.
5. ¿Quién va a capacitar? El capacitador es muy importante, así como su perfil. Debemos contar con un equipo de capacitadores con la formación para poder transmitir conocimientos. Nuestros expertos de operaciones con mucha experiencia no necesariamente son los más adecuados para este trabajo.
6. ¿En dónde los vamos a capacitar? La capacitación debe ser teórica y práctica. Una tienda escuela con un gerente capacitador y una oficina preparada para impartir los cursos totalmente equipada siempre es necesaria.
7. Evalúa todo el tiempo. Evalúa la efectividad de la capacitación basado en sus resultados en la operación diaria. Exámenes, retroalimentaciones de los participantes y las mejoras en la operación resultado del programa de capacitación impartido nos revelará si nuestros programas están siendo efectivos y/o debemos modificarlos.

Te invito a reflexionar la siguiente frase “el éxito de mis franquiciatarios es el éxito de mi franquicia”. ¿Quieres que en todas tus unidades el cliente reciba la misma experiencia en servicio, imagen y producto? Asegúrate de transmitirle a todos los colaboradores -ya sean unidades franquiciadas y/o propias- lo que se debe hacer basado en tus estándares.

Me despido recordando una frase que escuche del mismísimo Howard Shultz en una conferencia en la NRA, “La persona más importante para la organización es el gerente de unidad y el presupuesto de capacitación siempre deberá ser el doble de lo que invertimos en publicidad”. Nos vemos en la próxima.

«Yo pensaba que la franquicia solo era para los grandes Players» -Fred DeLuca CEO Subway

Espero que esta columna semanal sea de utilidad para ti y para tu negocio. Recuerda visitar mi canal de Youtube “FranchiseZar” donde encontrarás más de 500 videos en temas de franquicias y emprendimiento. ¿Interesado en adquirir una franquicia? Pregúntale a FranchiseZar® y #notedejessoprender. Se despide de ustedes su amigo el Zar de las Franquicias, nos vemos en la próxima.