A finales de los 90’s, las cadenas de autoservicio en México le dieron gran impulso al análisis estratégico de sus puntos de venta, desde la distribución de los espacios en las tiendas a través de layouts que tuvieran una lógica que facilitara la experiencia de compra, hasta la manera intencional y mesurable de distribuir los espacios y el acomodo de los productos también conocido como Category Management . En el Norte del país habían avances significativos en comparación al centro y sur de la nación donde no entendíamos bien de qué se trataba.
En esos meses fui habilitado como el líder de ese proyecto en la organización para la que trabajaba y una de las cosas más memorables que nos dijo un ponente en el diplomado de especialización en la materia fue: “la realidad es que, en México, la estrategia del acomodo del mueble, el CatMan, es como el amor en los adolescentes: todos dicen conocerlo, pocos lo conocen y quienes lo han conocido, no saben nada”.
A excepción de un compañero del diplomado que ya había visto esta clase de implementaciones en Estados Unidos, el resto de nosotros éramos los pilotos de prueba de nuestras organizaciones. Aquí la pregunta, estimado lector: ¿debemos habilitar técnicamente a quien mejor conoce la operación del negocio o mejor traemos a un experto y le enseñamos nuestra industria?
Ahora traslademos este mismo debate a la implementación de soluciones digitales independientemente de la industria a la que pertenezcamos.
4 recomendaciones para la exitosa implementación digital
Sin pretensiones, pero con el compromiso de compartirle mi experiencia a fin de que le sea útil, pongo a su disposición 4 recomendaciones que emanan de un igual número de cuestionamientos para la implementación de las nuevas herramientas digitales:
- Habilidades Digitales: ¿Se desarrollan o se contratan?: Por más aceleración que la pandemia haya traído consigo y la plausible capacidad de adaptación que nuestras organizaciones hayan mostrado en este raro trayecto, muchas de las implementaciones digitales claramente tienden a ser un proceso de prueba y error sin embargo no dudaré en decirle que, si las capacidades académicas, operativas y estratégicas a nivel digital no están dentro de su organización, salga (corriendo) a buscarlas. Necesitamos experiencia probada y por ello le pido no caiga en la trampa de que se debe privilegiar el desarrollo interno (y mire que soy promotor activo de esa corriente) pero el camino mas efectivo es traer a un “goleador” que haya probado su capacidad en esa materia. El trade off en este caso es el tiempo que debe dedicarle a enseñarle sobre su negocio.
Le recomiendo: Contrate expertos externos, ya sean empleados directos o agencias especializadas. Invierta sin miedo.
- Responsable: ¿Dentro o fuera del core business?: Imaginemos que siguiendo el paso 1, ya tenemos a un par de expertos que vienen del exterior a nuestra organización para incrementar nuestra capacidad cognitiva y estratégica de temas digitales. ¿Su líder debe estar respondiendo por los resultados del negocio base además de estos nuevos proyectos o debería operar de manera independiente?
El status quo es el peor enemigo de la innovación porque aunque ambos son necesarios, buscan cosas distintas, entonces, negocio base e innovación deben estar suficientemente juntos para saber cómo no atropellarse.
Le recomiendo: Que el líder de estas iniciativas sea independiente al responsable de los resultados del negocio como se conoce hasta hoy.
- Nuevos Comportamientos: ¿Con Incentivos o con multas?: No nos confundamos, los perfiles de puesto deben tener en su interior los comportamientos y preparación que necesitamos de nuestros colaboradores para hacer una estrategia efectiva. Recuerdo que, en los primeros años de la implementación de nuestro CRM, se incentivaba al equipo de ventas mediante concursos y premios para incrementar la data disponible a analizar.
Diversos caminos nos llevaban a dar razones de valor para que nuestros colaboradores tuvieran la energía y sobre todo el deseo de ingresar datos que serían de utilidad. En algún momento no le niego que contemplamos el castigo, la multa, ante el incumplimiento de ciertas metas.
Le recomiendo: Siempre por la buena, los incentivos por delante, pero indudablemente acompañados de racionales de por qué hacemos lo que hacemos
- ¿Largo plazo o corto plazo? A la velocidad que hoy las cosas pasan, la cantidad de iteraciones debe ser mayor para que los procesos de refinamiento de las estrategias tengan más dividendos. Los micro plazos nos ayudan a establecer una dinámica más vivaz para que las cosas sucedan y en lugar de pensar en el largo o en el corto plazo en si mismo, debemos crear este micro ambiente para no “matar” iniciativas de manera precipitada.
Le recomiendo: Opte por el largo plazo porque es la guía para que no perdamos de vista el propósito superior por el cual establecemos los proyectos como el de las herramientas digitales y resista a cambiar el “end game” siempre en combinación de la hiperflexibilidad del día a día para adaptarse con el atrevimiento necesario.
Sembrando Reflexión
Hace unos días una de mis compañeras del equipo Digitales de Brasil me compartió su plan de comunicación y un storytelling muy bien estructurado pero ese entusiasmo tenía encima la preocupación de cómo le comprarían ese plan.
Acordamos ciertas acciones y a poner todo de nuestra parte para que esto suceda en la velocidad e intensidad que la estrategia requiere y buscando los aliados necesarios para que estemos en un lugar mejor del que estamos hoy porque el riesgo más alto es creer que con lo que hacemos siempre, podremos construir un futuro distinto. Sonrió. Yo también.
Los espero aquí la semana entrante, en @soyjuanbecerril en Instagram y Twitter y en mi canal de Youtube #HARTOcontraste. Un abrazo!
