Por: Abraham Geifman
Twitter: @ageifman

Desde la universidad nos han enseñado que toda empresa o marca exitosa debe ser o aspirar al liderazgo de su mercado. Textos como “La Guerra de las colas” de Roger Enrico nos hablaban de estrategias concretas para aspirar al codiciado sitio, aunado a la analogía con aspectos deportivos, la búsqueda de ser “el mejor”, “el campeón” y el “número 1”. Se trata de un paradigma cultural difícil de romper: La búsqueda de la cima, el campeonato, ganar o morir y ser el mejor.

Sin embargo en los negocios, el liderazgo puede tener un costo sumamente alto, y varias empresas han transformado su visión para rescatar negocios erosionados por la competencia. El primer ejemplo nos lo dio Pepsi hace unos años, al anunciar que asumían ser el número 2 en el segmento de refrescos de cola y rechazo a buscar el liderazgo ante Coca Cola.

Hace unos días el mediático empresario Richard Branson, dueño de Virgin, anunció su interés de participar en el mercado mexicano de telecomunicaciones, con una estrategia basada en la meta de adquirir el 5% y no más del mercado nacional de telefonía celular. Me pareció muy sensato e inteligente el planteamiento, y es muestra de que las condiciones han cambiado y las empresas están dejando a un lado su aspecto pasional para madurar hacia conceptos más terrenales que les darán resultados financieros interesantes.

Aunado a lo anterior, la incesante búsqueda de negocios rentables le ha transformado los indicadores de desempeño al director de mercadotecnia, y la rentabilidad viene a ocupar en ocasiones un lugar ponderado sobre la participación de mercado o “Market Share”.

Es importante aclarar que no pretendo sugerir que renunciemos a ser los “número 1”, pero quiero destacar el tremendo costo y desgaste que esto implica. Las circunstancias no adecuadas para buscar el liderazgo de un mercado son:

-Cuando somos una marca nueva en un mercado maduro.
Un nuevo producto en una categoría madura, cuyo crecimiento no es superior al de la población nacional, tendrá serias dificultades, solo por aspectos aritméticos, para aspirar a un liderazgo. En cambio, una categoría en crecimiento representa un terreno fértil para nuevos productos, donde el que mejor desempeño comercial demuestre, podrá escalar posiciones fácilmente.

-Cuando nos encontramos en una categoría con alta elasticidad en el precio.
Los productos con precios elásticos son muy sensibles a descuentos y alzas. Esto puede parecer un estímulo para “comprar mercado”, es decir, ganar puntos de participación a través de vender más barato. Sin embargo, el costo de hacer esto nos puede llevar a un liderazgo en unidades pero no en valor y rentabilidad.

-Cuando los líderes actuales poseen economías de escala y poder de negociación superiores a los nuestros.
Existen categorías dominadas por empresas que por sus dimensiones generan interesantes economías de escala y hacen difícil competir, debido a su capacidad de reducir costos, crecer su distribución y comprar mercado. Tratar de ganarle a estos grandes puede erosionar rápidamente los márgenes de utilidad del competidor.

-Cuando el costo de un punto porcentual de mercado es superior a la rentabilidad de la marca.
En ciertos segmentos es posible cuantificar el costo de un punto porcentual de mercado, lo que nos permite estimar el costo de aspirar al primer lugar. Es importante evaluar dicho valor vs la rentabilidad de la marca, para determinar el impacto financiero y el posible retorno de dicha inversión. Muchos negocios han renunciado a tan ambiciosas aspiraciones una vez que analizan el mercado desde esta óptica.

Finalmente, debemos cambiar nuestro modelo mental, ser el líder puede ser bueno pero lo mejor es tener un negocio duradero, rentable y con valor hacia el consumidor, sus dueños y accionistas.

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