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Alvaro Rattinger

Administrar la innovaciĆ³n en marketing

Por Alvaro Rattinger
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La innovaciĆ³n es algo mĆ”s que un simple cambio, Ć©sta palabra que tanto existe en ambiente de mercadotecnia estĆ” muy probablemente sobre explotada. Scott Berkun autor del libro Los mitos de la innovaciĆ³n explica que la innovaciĆ³n es la capacidad de crear un cambio sustancial y no simplemente un ajuste incremental.

En marketing nos encanta hablar de innovaciĆ³n, la utilizamos de manera indistinta para llamar a cualquier cambio en nuestra estrategia publicitaria o de mercadotecnia. El problema parte no sĆ³lo de la agencia sino del cliente que exige constantemente ā€œinnovaciĆ³nā€ en los planes o en la creatividad misma. En las empresas mexicanas sucede algo similar, la ā€œinnovaciĆ³nā€ es con la que se alimenta el crecimiento con el lanzamiento de nuevas lĆ­neas de negocio, marcas o servicios adicionales.

La pregunta estĆ” en si este fenĆ³meno es mĆ”s la suma de esfuerzos o aprendizaje de pequeƱos errores o aciertos que innovaciĆ³n per se. SegĆŗn Berkun no existe tal cosa como la EpifanĆ­a innovadora, es mĆ”s comĆŗn que las ideas nazcan de un proceso evolutivo y si creemos Peter Sims, autor del libro Little Bets los Ć©xitos vendrĆ”n de la suma de pequeƱas apuestas. Estos dos autores presentan un problema interesante para la mercadotecnia mundial, ĀæcĆ³mo ser innovadores en un clima de constante cambio? y ĀæcĆ³mo innovar si el cliente no estĆ” dispuesto a un nivel de riesgo?

Las agencias y medios tenemos el encargo constante de mantener la pelota en movimiento y de ser quien vea el terreno de juego de manera integral con el fin de derrotar a la competencia. Esta tarea es por sĆ­ sola titĆ”nica, es muy difĆ­cil conseguir ideas originales a nivel contenido o creatividad de manera sistemĆ”tica, de hecho, el concepto de creatividad parece estar peleado con cualquier intento por convertirlo en fĆ³rmula. Por otro lado los clientes exigen cambios constantes sin darse cuenta que quien deberĆ­a catalogar el nivel de innovaciĆ³n deberĆ­a ser el consumidor final. ĀæCuĆ”ntas veces hemos comprado un producto sin darnos cuenta de que incluye una ā€œmejoraā€? La realidad es que la mayorĆ­a de las mejoras en empaque, producto, servicios o presentaciĆ³n son simplemente incrementales. Apple ha sido un experto en entender esta realidad en la que entregan a los consumidores mejoras incrementales de manera estacional sin ajustes intermedios, de esta manera al incluir una cĆ”mara en un iPad se traduce como algo ā€œinnovadorā€. Lo cierto es que esta mejora ya existĆ­a en muchos tabletas antes de que Steve Jobs la implementara.

La innovaciĆ³n, a mi parecer, se logra con la suma de dos factores: el primero tiene que ver con la constancia y el esfuerzo honesto por mejorar, el segundo estĆ” relacionado con la administraciĆ³n de las mejoras. Empresas como Blackberry han tenido problemas constantes con este escenario, al aƱo lanzan un sin nĆŗmero de modelos de su lĆ­nea mĆ³vil, en distintos rangos de precio y con capacidades muy variadas, el resultado es que el consumidor no es capaz de identificar mejoras sustanciales y asociarlas de manera natural con una innovaciĆ³n. A partir de este ejemplo se podrĆ­a considerar que el cambio constante obra en contra del concepto de innovaciĆ³n y que un cambio mĆ”s drĆ”stico (en la direcciĆ³n acertada) se identificarĆ” de manera mĆ”s clara con ā€œcambio relevanteā€.

Con esto se desprende que el mantener a un equipo de agencias, empleados o medios constantes permite que se aprenda en la relaciĆ³n y se aumenten las posibilidades de Ć©xito. Es importante recordar que una buena idea con pĆ©sima ejecuciĆ³n rara vez tiene Ć©xito y que es mĆ”s probable que una idea mediana o mala con excelente ejecuciĆ³n llame la atenciĆ³n. Los equipos constantes muchas veces se vuelven muy buenos en ejecutar y les ayuda drĆ”sticamente a que las buena ideas florezcan y pesen al momento de la elecciĆ³n por el consumidor final.

Las ideas nunca estĆ”n solas escribe Berkum, y es que la constancia, planeaciĆ³n, esfuerzo y dedicaciĆ³n crean el escenario para sobresalir; es impensable que el iPhone tuviera Ć©xito sin el fracaso del Motorola Rokr o la invenciĆ³n previa del iPod.

 

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