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Manuel Alonso

La polarizaciĆ³n es enemiga de la productividad

En el mundo actual, la colaboraciĆ³n se vuelve cada vez mĆ”s difĆ­cil porque la polarizaciĆ³n es cada vez mĆ”s severa.

La polarizaciĆ³n en torno a cuestiones polĆ­ticas, sociales y culturales estĆ” candente en casi todo el continente americano y es amplificada a travĆ©s de los medios de comunicaciĆ³n y las corrientes de las redes sociales.

Hay paĆ­ses en los que existe un gran consenso sobre cuestiones de relevancia nacional y paĆ­ses en los que falta este consenso, en los que la poblaciĆ³n estĆ” dividida, se vuelve desconfiada y no estĆ” dispuesta a comprometerse. Estas Ćŗltimas son sociedades polarizadas y sus divisiones conducen a peores resultados en toda una gama de Ć”reas, que van desde una mayor inseguridad para las empresas hasta una mayor inestabilidad polĆ­tica, pobreza y desigualdad.

Y esto se estĆ” filtrando rĆ”pidamente a los centros de trabajo, cuyas consecuencias son cada vez mĆ”s prohibiciones, brotes de discordia, divisiĆ³n, conflicto y hasta parĆ”lisis. Muchas empresas son testigos de primera mano de cĆ³mo los temas sociales polĆ©micos crean conflictos internos y reducen la productividad. Las fallas del sistema polĆ­tico estĆ”n obligando a los lĆ­deres corporativos a buscar soluciones ante este problema latente.

Pareciera una obviedad, pero necesitamos trabajar con otras personas para avanzar en nuestros objetivos compartidos. El dilema estĆ” en cĆ³mo hacer que prive la armonĆ­a, incluso con personas con las que se estĆ” en desacuerdo, que no te agradan o en las que no confĆ­as.

La clave para permitir la colaboraciĆ³n entre personas que no estĆ”n de acuerdo estĆ” en no obligarlas a estar de acuerdo. En cambio, darles espacio para estar en desacuerdo sobre algunos temas, para ser fieles a sus propias experiencias y creencias, y al mismo tiempo, para descubrir los asuntos en los que sĆ­ estĆ”n de acuerdo.

Es muy difƭcil hacer que las personas hagan cosas que no quieren hacer, y hacerlo con el uso de la fuerza no es el mejor camino. En la mayor medida posible, se debe permitir que las personas empleen su autonomƭa y voluntad para tratar de encontrar libremente en quƩ pueden alinearse y colaborar. El foco debe de estar en avanzar en conjunto.

El error mĆ”s comĆŗn que comete la gente al tratar con las diferencias es insistir en lo comĆŗn, esforzarse por lograr un acuerdo, una finalidad y una conclusiĆ³n.

Pero, como bien saben los polĆ­ticos y los diplomĆ”ticos mĆ”s hĆ”biles, la ambigĆ¼edad puede permitir el avance: pongĆ”monos de acuerdo en lo que podemos y debemos, y a seguir avanzando. A travĆ©s de la experiencia de ir juntos, aunque sea lento y errĆ”tico, se pueden llegar a comprender mejor las diferentes perspectivas sobre lo que estĆ” aconteciendo y lo que se debe hacer al respecto. Aprendemos sobre lo que podemos y debemos acordar y a lo que sigue.
Una de las formas mĆ”s efectivas para lograrlo, es crear el espacio para avanzar unidos, abriendo tiempo entre las reuniones formales para actividades y conversaciones informales, en pequeƱos grupos de tres o cuatro participantes, como pausas para el cafĆ©, una comida o un trago, charlas y caminatas, por supuesto de manera presencial y, con un poco de adaptaciĆ³n, en reuniones en lĆ­nea.

Crear un entorno que fomente el debate respetuoso y acepte diferentes puntos de vista, puede ser un verdadero desafĆ­o en el clima actual. Lo que es cierto es que, cuantas mĆ”s conexiones personales se establezcan, mĆ”s probable serĆ” que los compaƱeros de trabajo sean respetuosos y comprensivos cuando surjan problemas difĆ­ciles en una interacciĆ³n.

Estas pausas en medio de las horas de trabajo, permiten relajarnos, conectarnos como seres humanos, conocernos mejor y descubrir y construir sobre un terreno comĆŗn. Al crear estas conexiones, es posible salvar nuestras diferencias, reducir la polarizaciĆ³n y avanzar en los desafĆ­os compartidos. La investigaciĆ³n ha demostrado que los equipos “cognitivamente diversos” resuelven problemas mĆ”s rĆ”pido y son mĆ”s innovadores.

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