Quizás varios lectores estarán muy ocupados en estos días del año por su participación en los procesos de presupuesto para el ejercicio 2012. Varias empresas han modificado sus calendarios fiscales, principalmente para evitar los efectos estacionales de Diciembre, y así tendrán ejercicio de Julio a Junio o de Octubre a Septiembre. El 31 de Octubre también era tradicionalmente la fecha en que se concretaban negociaciones de publicidad en TV abierta por adelantado.

Sin importar los ejercicios fiscales todo equipo de mercadotecnia destinará una parte importante de su tiempo para un proceso de planeación y justificación de los recursos a solicitar.

Los períodos de presupuesto deberían componerse de dos bloques principales: La planeación estratégica de mercadotecnia o el diseño de proyectos y estratégicas, y la parte financiera, que implica el presupuesto que la organización destina para invertir en las acciones propuestas.

Hablamos de una etapa intensa por el reto de alinear los planes por marca o por negocio con los recursos disponibles para invertir, lo cual seguramente exige la construcción de diferentes escenarios.

Hablar de un presupuesto, significa anticipar lo que esperamos del futuro, para lo cual necesitamos información del pasado, un insight de lo que no vemos pero pensamos que podrá ocurrir y el montaje de un escenario próximo a ocurrir, al cual le adjudicamos indicadores de negocio.

Una de las grandes discusiones internas se da alrededor de los montos económicos autorizados para invertir en Mercadotecnia. El área que planea y ejecuta puede proponer un número en función a las necesidades existentes para lograr los objetivos de corto y mediano plazo, mientras que el departamento que autoriza (normalmente finanzas) lo mira con ojos de rentabilidad y retorno de inversión.

Normalmente se asigna un presupuesto de inversión en función a un porcentaje de las ventas futuras, lo cual varía en función al tamaño del negocio y de su rentabilidad neta. Una empresa farmacéutica, que por tradición opera con amplios márgenes de utilidad, puede destinar hasta el 20% de sus ventas netas en inversión mercadológica, mientras que empresas de consumo masivo no destinan más allá del 5 al 8% de su proyección de ventas para dicho fin. Sectores más castigados como el de retail, pero que manejan amplios volúmenes de venta, destinan entre el 0.5% y 1% de sus ingresos para generar demanda.

Dicho lo anterior, podríamos ser conformistas y esperar nuestro porcentaje anual de recursos para aplicar en “lo que alcance”. Sin embargo, el gerente de mercadotecnia puede y debe tratar de romper las reglas, si éstas son por el bien de un crecimiento del negocio. A continuación algunos consejos:

Proyectos independientes- Muchas empresas otorgan recursos anuales para invertir pero pueden generar recursos adicionales para proyectos especiales. Este manejo debe justificarse muy bien, ya sea por vía de un lanzamiento, cambio de imagen o incursión en nuevos medios, pero puede resultar en la obtención de un mayor presupuesto.

Benchmarking- Si bien los porcentajes que mencioné anteriormente son genéricos, un gerente de mercadotecnia podría investigar entre sus competidores cuál es el porcentaje que se otorga como presupuesto de ventas. En caso de encontrarse con un diferencial negativo, podría presentar dicho estudio a la dirección de Finanzas y así procurar un incremento en los recursos.

Darle gusto al CFO y CEO- Este consejo no es el más ético (yo nunca lo dije. eh!), consiste en identificar el tipo de actividades que gustan al board y tratar en la medida de lo posible de cumplir su ideal. Por ejemplo, existen varios directivos que juegan golf y les encantaría ver a sus marcas patrocinando torneos en su propio club.

Presentar un Caso de Negocio- El concepto de Business Case o Caso de Negocio es muy popular en el sector de la tecnología pero puede aplicarse a otros mercados. Consiste en la construcción de un documento sólido muy bien fundamentado sobre los alcances de un proyecto de Mercadotecnia, que integra a todas las áreas del negocio e incluya todos los componentes del negocio y un convincente ejercicio de retorno de inversión o de Costo-Beneficio. El profesionalismo de este documento puede ser directamente proporcional a los recursos obtenidos, y puede posicionar muy bien al gerente responsable.

Yo tiendo a enfatizar que ya no podemos evaluar el prestigio de un mercadólogo por el presupuesto que recibe, pero la obtención incremental de recursos será siempre un voto de confianza por parte de la organización, y puede traerle visibilidad y prestigio, aunque también pueden representarle una amenaza. Pero esto lo dejo a su consideración.